Алгоритм поиска факторов, ограничивающих деятельность предприятия, включает два основных этапа: выявление таких факторов и выявление доминирующих из них для последующего использования при разработке стратегии.

При анализе конкурентов были построены профили их сильных и слабых сторон и зеркально отображенные от них соответственно ваши собственные сильные и слабые стороны. Эти профили дают исходные посылки для критической оценки ваших потенциальных возможностей, так как именно слабые ваши стороны соперники и будут использовать; более того, именно эти слабые стороны и будут прежде всего ограничивать ваши притязания на лидерство. Поэтому существенным на предварительном этапе является понимание причин возникновения этих слабых мест. Поскольку на этапе анализа конкурентов вы уже построили собственные профили, которые, к сожалению, нам неизвестны, то дальнейшее использование методики будет иллюстрироваться на примере, приведенном в этом же разделе.

Ваш собственный потенциал определяется не столько вашими успехами, сколько вашими слабостями. Это как в групповой гонке. Победа определяется не по тому, кто быстрее добежит, а по последнему зачетному участнику.

Поэтому безусловный интерес для вас представляют не все точки, а только те, которые попадают в зоны справа и слева от обусловленной зоны. Естественно, отдавая должное преимуществам, которые достигнуты, одновременно нужно себе четко представлять, что хотя несколько параметров определят общий успех, он несомненен, но уровень этого успеха, его «потолок» определят все же несколько слабых мест. Кроме того, именно эти наиболее отстающие параметры в последующем могут стать наиболее слабыми опорами будущего успеха. Поэтому необходимо тщательно разобраться в том, почему по этим параметрам ваша фирма будет уступать соперникам и какие факторы являются определяющими.

Существует несколько методов оценки значимости отдельных факторов: ранжирование, функционально-стоимостной, функциональный и т.п. методы. Однако наиболее наглядным и наиболее доступным на подготовительной стадии создания предприятия является метод причинно-следственных связей, который был предложен японским экономистом Исикава Каору и известен больше под названием «рыбий скелет».

Метод прост, но требует достаточной эрудиции исполнителя. Например, чем объяснить, что качество товара за рубежом и внутри страны уступает основному конкуренту. Нужно определить, какие именно факторы могут оказать решающее влияние. Поэтому необходимо для каждого из девяти параметров «ваших слабых мест» построить диаграммы.

Характеристики качества (а качество определяет потребитель, значит, это не только ваши представления о качестве, но и Оценка его потребительских свойств), являются следствием воздействия определенных причин. В нашем случае возможно выделить несколько:

• польза товара;
• дополнительная польза товара;
• вспомогательные параметры качества;
• технические параметры;
• экономические параметры;
• ценовые параметры;
• материалы.

Эти параметры являются причинами возникновения относительно низкого качества. Эти причины являются в свою очередь следствиями других причин, которые могут рассматриваться самостоятельно как следствие более ранних причин. Для того чтобы эти обозначения приобрели значимость, достаточно вспомнить формулы перевода для определения пользы вашего товара. Таким образом, по каждому параметру необходимо построить как можно подробнее такую причинно-следственную диаграмму.

Для данного исследования целесообразно привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению причин, вами незамеченных. Одновременно с этим нужно использовать маркировку этих факторов для обозначения совпадений с такими же факторами у соперников, особенно важно это будет на заключительном этапе оценки.

Возможно, что в ходе такой маркировки появятся дополнительные факторы, которые вы не учитывали, но которые эффективно используются соперником. Необходимо отметить, что конкурент предлагает дополнительную пользу в виде определенной сервисной услуги и т. д.
Таким образом, в ходе аналитической работы выявляется достаточно полное множество факторов, которые определяют ваши слабые места в конкурентной борьбе.

Зафиксируем состояние:

• В наличии есть структура факторов по каждому «слабому» параметру.
• Определен полный перечень факторов (возможно, повторяющихся на различных картах).
• Проведена маркировка факторов.

Следующим этапом работы является выбор наиболее важных факторов. Для этого воспользуемся известным правилом Паретто, которое гласит, что 20 процентов причин определяют 80 процентов результата. В условиях достаточно большой неопределенности (у вас еще нет фирмы, нет товара) такая приблизительная оценка позволяет существенно сузить поле поиска наиболее важных факторов.

Какими критериями необходимо руководствоваться, выбирая факторы? Необходимо выбирать:

• повторяющиеся на нескольких диаграммах факторы;
• факторы, которые известны у соперника и которые не принимались к рассмотрению на вашем предприятии;
• оцененные экспертным путем, непосредственно оказывающие влияние на данный параметр.

Все параметры на диаграмме должны быть маркированы: основные (напрямую оказывающие влияние на параметр), вспомогательные (опосредованно влияющие на оцениваемый параметр), обеспечивающие (вспомогательные для вспомогательных).

Например, для рассматриваемого случая с качеством основным фактором должен обозначаться каждый, который оказывает влияние на принятие решения покупателем в момент торговой сделки.

В результате такого выбора остается примерно 20% от всех факторов. Если число факторов будет несколько больше или меньше 20%, это не имеет принципиального значения. Между количеством выбранных факторов и затратами времени для их последующего оценивания существует прямая связь. Попытку увеличить число факторов в рассмотрении для увеличения надежности получаемых результатов вы оплатите своим временем или третьим лицам, которые выполнят эту работу, своими деньгами!

Комментарии запрещены.