• они полезны покупателю;
• они удовлетворяют его интересы;
• по этим пунктам вы превосходите конкурента.

Каким образом можно обеспечить полезность вашего товара? Прежде всего необходимо выделить наиболее приемлемые сферы совпадения интересов независимо от того, кто или что является потребителем продукции. Это такие сферы, как:

• сфера производственных интересов;
• сфера интересов о свойствах товара;
• сфера комфортности;
• сфера личностных интересов.

Выявленные на предыдущих этапах различные аспекты вашей деятельности можно квалифицировать по этим группам. В зависимости от вида потребителей (частное это лицо или предприятие) приоритеты и весомость таких аспектов будут изменяться. Однако это позволяет структурировать, предлагаемые потребительские свойства и перевести их в пользу для потребителя с помощью формул перевода.

Ваше предприятие является потенциальным продавцом, и поэтому на будущий товар необходимо смотреть глазами потребителя. На ошибку у вас нет ни средств, ни времени.

Задача продавца состоит в том, чтобы выяснить мотивы покупки потребителями (например, через, нацеленные вопросы) и активизировать их через аргументацию пользы покупки. Для этого нужно использовать вспомогательные средства, что делает возможным следующую аргументацию (формулу перевода):

• это означает для вас…
• это поможет вам…
• это принесет вам…
• это гарантирует вам…
• это подготовит вас…

Другими словами, для того чтобы описать пользу для потребителя, вы должны сами встать в позицию потребителя.

Однако у клиента есть собственные интересы-для покупки товара. При этом он руководствуется несколько иными интересами:

• потребностями первой необходимости;
• профессиональными;
• личными (эгоистическими), и т.д.

При этом можно принять и известную пирамиду интересов по Маслову. Это несколько осложнит вашу работу, поскольку классифицирование предлагаемых признаков надо будет проводить не по трем, достаточно четко различимым признакам, а по пяти, которые сильно пересекаются.

Таким образом, получена матрица потребностей потенциальных потребителей. Если предполагается несколько сегментов рынка использовать для последующей проработки, то в зависимости от распределения знаков, обозначающих для каких целей предполагается использовать предлагаемую пользу, и будет решаться вопрос об ориентации на частного потребителя или организацию. И поскольку процедура принятия решения и обработки потребителя будет меняться в зависимости от ориентации, то будет меняться и стратегия выхода на рынок. Поскольку для каждого вида деятельности построены свои профили, то очевидно, что приоритет вы отдадите той деятельности, которая дает больше преимуществ в соревновании с конкурентами перед потребителем.

После аналитической работы требуется дать ответ в терминах рынка:
1. Достаточна ли емкость данного рынка для потребления услуг вашей фирмы?
2. Обеспечивает ли данный целевой рынок достаточный доход вашей фирмы?
3. Нуждается ли данный целевой рынок в ваших услугах? Откуда вы это знаете?
4. Предлагают ли уже аналогичные услуги ваши конкуренты?
5. Есть ли у вас необходимые ресурсы для обслуживания данного целевого рынка?

Но об этом уже в следующих статьях.

Если вы обслуживаете частных лиц:

1. Дайте характеристику своим покупателям

• вид деятельности
• возраст
• пол
• размер семьи
• количество взрослых
• место пребывания

2. Каковы социально-экономические характеристики каждой группы

• целевой рынок для видов деятельности
• уровень образования
• приблизительный доход
• профессия
• социальное положение

3. Знаете ли вы их образ жизни?

• целевой
• род занятий, интересы, взгляды и убеждения

4. Можете ли вы установить необходимую частоту оказываемых им услуг?

• целевой рынок
• часто
• умеренно
• редко
• никогда

Если вы обслуживаете предприятия и организации

5. Каковы характеристики каждой категории?

• целевой рынок
• численность персонала
• объём реализации
• местоположение
• отрасль

6. Как часто и в каких объемах они пользуются вашими услугами?

• целевой рынок
• часто
• умеренно
• редко
• сезонный фактор
• величина отказов

Для примера можно воспользоваться рекомендацией Котлера по изменению потребностей с изменением возраста и семейного положения (на основе этапов жизненного цикла и покупательского поведения семьи в отношении особенностей поведения и привычек):

1. Этап холостой жизни; молодые одиночки, живущие отдельно от родителей

Финансовых обременении немного. Лидеры мнений в области моды. Настроены на активный отдых. Покупатели основного кухонного оборудования, мебели, автомобилей, путевок для отдыха

2. Юные молодожены без детей

Финансовое положение лучше, чем будет в недалеком будущем. Наивысшая интенсивность покупок, наивысшие средние показатели закупок товаров длительного пользования. Покупатели автомобилей, холодильников, кухонных плит, необходимой мебели и мебели длительного пользования, путевок для отдыха

3. «Полное гнездо», 1-я стадия: младшему ребенку менее 6 лет

Пик покупки жилья. Оборотный капитал невелик. Недовольство своим финансовым положением и суммой сэкономленных денег. Заинтересованность в новых товарах. Любители рекламируемых товаров. Покупатели стиральных и моечных машин, сушилок, телевизоров, детского питания, лекарств, витаминов, кукол, колясок, санок, коньков

4. «Полное гнездо», 2-я стадия: младшему ребенку 6 и более лет

Финансовое положение улучшилось. Некоторые жены работают. Реклама оказывает меньшее влияние. Покупают товары в большей расфасовке, заключают сделки сразу на приобретение многих товарных единиц. Покупатели разнообразных продуктов питания, чистящих материалов, велосипедов, услуг учителей музыки, музыкальных инструментов

5. «Полное гнездо», 3-я стадия: пожилые супруги с детьми, находящимися на их попечении

Финансовое положение стало еще лучше. Работает большее число жен. Некоторые дети устраиваются на работу. Реклама оказывает очень слабое влияние. Высокая интенсивность покупок товаров длительного пользования. Покупатели новой, более изящной мебели, участники автомобильных путешествий, покупатели приборов, не являющихся особенно необходимыми, лодок, зубоврачебных услуг, журналов

6. «Пустое гнездо», 1-я стадия: пожилые супруги, дети которых уже живут отдельно, глава семьи работает

Наибольшее количество владельцев собственных жилищ. Большинство довольны своим финансовым положением и объемом сбережений. Интересуются путешествиями, активным отдыхом, самообразованием. Делают подарки и благотворительные вклады. Не интересуются новыми товарами. Покупатели путевок для отдыха, предметов роскоши, услуг и товаров по обустройству дома

7. «Пустое гнездо» 2-я стадия: пожилые супруги, дети которых живут отдельно, глава семьи на пенсии

Резкое сокращение доходов. В основном сохраняют жилище. Покупатели медицинских приборов, медицинских товаров, сопутствующих укреплению здоровья, сна и пищеварения

8. Вдовствующие лица, работают

Доход довольно высок, но дом уже склонны продавать

9. Вдовствующие лица на пенсии

Нужды в медицинском обслуживании и товарах те же, что и у прочих групп пенсионеров. Резкое сокращение доходов. Острая нужда во внимании, привязанности и благополучии

Начиная новое дело, целесообразно иметь хотя бы представление о предполагаемом продукте, который будет выноситься на рынок, детализации, виде и характеристиках избыточной информации.

Итак, зафиксируем ситуацию: вы знаете возможные направления деятельности; вы знаете мотивы, которыми руководствуется потребитель, приобретая вашу продукцию. Необходимо описать, какими потребительными свойствами должен обладать товар, чтобы он потенциально мог пользоваться на рынке успехом. Другими словами, вам необходима концепция товара по каждому планируемому направлению:

1. В каких случаях применяют покупатели ваш продукт?
2. Какие основные преимущества предлагают ваши продукты?
3. Какие дополнительные преимущества?
4. Выполняют ли ваши продукты необходимую функцию?
5. Несет ли ваш продукт в себе больше, чем необходимо, или он лучше, чем должен быть?
6. Нужны ли все свойства?
7. Как дополнительно можно было бы улучшить ваш продукт?
8. Может что-нибудь эффективнее выполнять функции вашего продукта, даже если сегодня, вероятно, это еще не может быть реализовано?
9. Если бы вы были покупателем, купили бы вы тогда свою продукцию? Если да, то что было бы главным аргументом? Если нет, почему нет?
10. Как выглядит на вашем рынке идеальный продукт с точки зрения потребителя?
11. Какие функции можно было бы улучшить?
12. Может ли другой носитель функции обеспечить ее реализацию за меньшую цену без снижения качества и надежности?
13. Насколько позволяет возрастающее экологическое сознание дифференцировать продукцию?
14. Можете ли вы предложить мини-акцию, при которой покупатели получат возможность непосредственно общаться со специалистами ноу-хау?
15. Есть ли другие критерии, по которым вы можете повысить ценность продукта, усовершенствовать услуги?

Методы анализа потребителя и их внедрение

Как правило, для ответов на эти 15 вопросов необходим результат исследования рынка. Не беспокойтесь, если вы сможете ответить только на часть следующих вопросов.

Где благоприятная ниша на рынке?

Предлагаемые потенциальные услуги и деятельность будущей фирмы принесут коммерческий успех, если они найдут отклик, как это уже отмечалось, у потребителя. Для этого необходимо хотя бы кратко описать потенциальных потребителей и их интересы. Прежде всего необходимо решить, кто будет основным потребителем: частное лицо, семья или организации и предприятия.

Для предприятий основным критерием будет являться их технологическая ориентация и решения будут приниматься коллективно, как это отмечается, и длительное время — для заключения договора. Есть стабильность на период действия договора, но нет возможности по заслугам оценивать свой товар исходя из решений потребителя.

При работе с частными лицами, гражданами, рядовыми покупателями есть больше возможностей для точной ориентации своего товара на конечного потребителя. Исходя из этого можно сегментировать рынок потребителей и выявить возможные сегменты для реализации, вашей продукции.

Предлагаем вам составить наиболее приемлемые целевые группы (потенциальных потребителей) в зависимости от покупателя (частные лица или предприятия и организации).

1. Мотив прибыльности. Его называют также экономическим мотивом. Каждый человек хочет разбогатеть, заращивать свою собственность и имущество, владеть большим, целесообразно расходовать деньги, экономить и т. д.

2. Мотив открытия. Взаимозависимость признана в природе, науке, энергетике, медицине, политике, человеческой психике и т. д., на это направлен этот мотив. Без удовлетворения этого мотива невозможен прогресс человечества. В каждом продукте необходимо что-нибудь «открыть».

3. Мотив значимости. Все, что делает человек, должно находить подтверждение в его окружении. Признание ему так же важно, как и воздух для легких. Каждый потребитель ищет повышения имиджа, повышения своего социального статуса!

4. Мотив удобности. Для каждого человека трудно отказаться от своих основополагающих принципов и принять новые отношения. Однако это можно сделать, если убедить его в преимуществах этих преобразований. На практике видно, что немногие продавцы могут определить преимущества, которые способствовали бы активизации мотива удобности. Это создает условия для заметного облегчения работы (например, реконструкции администрации, рационального образа действия и т. д.) для изменения квот на рекламации, создания информации о рынке без существенных затрат, высокого спроса по его предложению без больших финансовых издержек. При всем том консультант предприятия может поддержать заказчика – без того, чтобы за это пришлось платить!

5. Мотив здоровья. Что хочет каждый покупатель (человек)? Сохранить свое здоровье и, естественно, жизнь без болезней и переломов. Для этого используется несколько подходов, например, возможные меры по разгрузке в течение дня, отдых, отпуск. Для этого нужно для каждого продукта и для каждой услуги подчеркивать признаки, которые работают на мотив здоровья клиента.

6. Мотив свободы. Этот мотив имеют люди на всех континентах и всех рас. Он создает потенциал свободы: вырваться из пут, освободиться от зависимости, защищать самостоятельность в общественной, политической и экономической сферах. Очень много может сделать продавец, подчеркивая свободу деятельности партнера.

7. Мотивы надежности, гарантий. Сокращение риска является для многих людей целью их деятельности. Какие возможности имеются при этом для существования семьи, собственного предприятия, сотрудников, для него самого и т. д.?
Каждый потребитель хотел бы быть уверен, особенно в период кризиса, что он сможет рассчитывать на надежного партнера. Это означает, что активизация эмоциональной плоскости очень важна.

8. Социальный мотив. У человека есть потребность что-то сделать для своего окружения, для партнера, своих детей, сотрудников, для определенной целевой группы в обществе – мотив, связанный с сильным побуждением. Продавец помогает покупателю удовлетворить этот мотив через профессиональную тренированность сотрудников, которая повысит мотивацию и тем самым готовность к повышению их активности и технологического процесса.

9. Мотив самореализации. Здесь есть вопрос по личной постановке целей (чего я хочу достичь) и достижению цели (чего я собственно достиг), который охватывается этим мотивом.

Рассмотрим пример из сегодняшней практики – развитие торговли в коммерческих магазинах. Определенное товарное насыщение в магазинах есть! Однако не все граждане могут купить себе там товары. И дело не только в ценах. Если вещь добротная и действительно качественная, то она покупается. Но если это уродливая или низкокачественная вещь, то она отвергается. Так же происходило с продукцией кооперативов. Отсутствие гарантий по качеству изделий, недостаточно высокое качество, высокие цены – и покупатель проходит мимо. Очевидно, что только наличие самого товара на прилавке еще не является гарантией успеха.

В таком случае целесообразным является метод конверсии – рассуждения от обратного: «Почему мы покупаем ту или иную вещь?»

Например, мы покупаем автомобиль при всей его ненадежности, больших эксплуатационных затратах и повышенной опасности для жизни, но тем не менее мы его покупаем! Ведь мы приобретаем не тонну металла, а средство передвижения для себя и своих близких, способность перемещать достаточное количество грузов и т. д. Мы приобретаем именно эту для нас пользу, а уже потом марку, мощность двигателя, проходимость и т. д. Значит, если научиться переводить технико-экономические, эстетические и прочие свойства предлагаемого товара на язык полезности потребителю, то можно не только предсказать успех или неуспех вашего мероприятия, но и более точно сказать, кому вы со своим товаром нужны?

Эта ориентация в экономическом пространстве позволяет более избирательно подходить к качеству, построению рекламной деятельности, проектированию и реализации системы распространения товаров. Таким образом, стратегия предприятия, а в последующем программа развития приобретает ориентированный характер.

Это можно было бы определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей (выбор с помощью так называемого целевого маркетинга), которая в наивысшей степени соответствует сравнительным преимуществам конкретного производителя. Американский исследователь С. Бранат так пишет по этому поводу: «Более мелкие компании становятся конкурентоспособными, когда борются за ограниченную долю добычи на рынке, который сами себе выбрали. Смысл – перевести игру на свое поле, даже если это поле очень маленькое. И потом использовать должным образом те преимущества, которые дают свое поле любопытному игроку, включая участника конкурентной борьбы. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что все без исключения преуспевающие предприятия, даже очень крупные, обязательно когда-нибудь в своей истории нечто подобное делали».

При этом уже было определено:

• направленность деятельности фирмы;
• возможные рынки, на которые необходимо выйти;
• особенности потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны.

Теперь на повестке дня одно из ключевых решений: что предлагать клиенту и почему он должен непременно купить ваш товар?

Исходной посылкой конструирования фирмы на концептуальном уровне является ее ориентация на удовлетворение потребностей клиентуры. При этом необходимо себе четко отдавать отчет, что производимая продукция, какой бы она совершенной ни была, не даст коммерческого успеха, если покупатель не осознает, что именно эта продукция ему нужна и что именно она удовлетворяет его потребности лучшим образом. Только в этом случае он готов ее купить, и с этого момента ваша продукция становится товаром. Таким образом, предлагаемый вами продукт, услуга или иное должны быть прежде всего полезны потребителю, а уж потом нравиться вам самим.

Исходными посылками являются следующие моменты: фирмы еще нет; вам известно только несколько предварительных направлений деятельности; успех вашего предприятия будет зависеть от желаний клиента; мероприятие должно иметь долговременную направленность. Решение этих проблем позволяет «перекинуть мостик» между вашими радужными надеждами и конкретным экономическим расчетом по мощностям, первоначальному капиталу и т. д. Итак: КОМУ ВЫ НУЖНЫ?

Выбор перспективной ниши на рынке

Ваши правила игры

На данном этапе вам необходимо не столько решать организационно-технические или сбытовые проблемы, сколько определить, на концептуальном уровне, как понравиться потребителю, или, на языке маркетинга, какой концепцией в своей деятельности руководствоваться.

В теории маркетинга известно несколько основных маркетинговых концепций:

• концепция, ориентированная на продукт;
• концепция, ориентированная на сбыт;
• концепция, ориентированная на создание условий на рынке;
• концепция, ориентированная на маркетинговую деятельность.

Концепция, ориентированная на продукт. Она построена на том, что в вашем распоряжении есть высококачественный оригинальный, уникальный продукт, который не имеет аналогов.

Продукт высококачественный – Повышенный спрос – Повышенный сбыт – Повышенная дополнительная прибыль

Концепция, ориентированная на технологию, построена на том, что за счет снижения производственных издержек на единицу продукции достигается определенное преимущество в предстоящей ценовой политике.

Рациональное производство – Снижение себестоимости – Благоприятная цена – Повышенный спрос – Повышенная дополнительная прибыль

Концепция, ориентированная на сбыт, имеет в виду то, что при прочих равных условиях достигается активизация внимания к вашему товару на рынке, которое дает преимущества перед конкурентами.

Рациональное производство – Качественный товар – Активизация рынка – Повышенный спрос – Повышенная дополнительная прибыль

Концепция, ориентированная на маркетинг. Она построена на том, что необходимо производить тот товар и в таком количестве, который можно продать.

Исследование потребностей – Формирование программы – Выпуск продукции – Реклама, продажи – Повышенный спрос – Повышенная дополнительная прибыль

В ваших условиях, когда предприятие еще не обладает первоначальным производственным и интеллектуальным капиталом, возможности для выбора стратегий ограничены.

Например, использование концепции маркетинга требует определенных затрат времени и ресурсов. Например, по сегодняшним данным, средние фирмы вынуждены тратить на маркетинговую деятельность 15—30 % прибыли. Такую роскошь в начале предоставить себе малое предприятие не может. Поэтому необходимо предусматривать наиболее экономичную тактику деятельности предприятия. Особенно это связано с развертыванием деятельности фирмы. В последующем, вероятно, тактика может изменяться, но для этого нужно пройти этот этап. Без начального этапа не будет и последующих. Поэтому именно на начальном этапе необходимо достаточно точно прогнозировать развитие потребностей потенциальных потребителей с тем, чтобы первоначальный капитал, который по своим размерам не будет таким уж большим, использовать с максимальной эффективностью.

Наиболее целесообразной на этом этапе представляется концепция, ориентированная на деятельность, которая заведомо будет пользоваться успехом. Для того чтобы воспользоваться второй концепцией, ориентированной на технологию, по крайней мере в данный момент ее уже надо иметь. Аналогичная ситуация складывается и с концепцией, ориентированной на сбыт. Нельзя продать товар, если он еще не существует в природе. Конечно, есть определенные исключения, например, образование бирж, когда продается право воспользоваться определенным местом под будущие потоки продаж. Однако такие мероприятия достаточно рискованны и являются в основном исключением. Целью же этой деятельности является накопление первоначального уставного капитала, что несколько отличается от нашей декларации.

В условиях, когда объект наших раздумий еще в будущем, необходимо воспользоваться методами стратегического маркетинга, который позволяет моделировать и прогнозировать ситуацию на будущем рынке.

Итак, наиболее приемлемая с нашей точки зрения концепция — это концепция комплексная, ориентированная на продукт и на сбыт, которая связана с выпуском продукции, ориентированным на конкретного потребителя. Поэтому очень важны вопросы, будет ли спрос на этот товар, кому он нужен, и т. д.

Продолжение в следует…

Начинать надо с того факторе, который определяет автоматическое старение этих недостатков. Другими словами, следует установить ту же причинно-следственную связь, но только вертикальную.

Для понимания этого механизма необходимо познакомиться с иерархией проблем, которые позволяют упорядочить и соподчинить выявленные факторы.

Во главе пирамиды (см. иллюстрацию ниже), т. е. в пункте, в котором энергия достигает наивысшей концентрации, стоит ваш облик, ваше жизненное пространство.

С обликом корреспондируются обязательно цели – положительные, внешне устанавливаемые цели. Цели, которые возникают из облика, ориентируются не на текущую ежедневную суету, а на перспективу. Только ясные цели ведут к успеху, и они являются предпосылкой для правильной стратегии.

Из ваших целей образуется стратегия. Стратегия означает концентрацию ваших сильных сторон на слабых местах конкурентов.

Правильная стратегия является предпосылкой для оптимального использования вашего потенциала.

Для реализации вашей стратегии необходима информация о потенциале. Лишь в том случае, если удастся составить правильную информацию о вашем потенциале и слабых сторонах, ваша стратегия будет реализована успешно.

Информация о сильных и слабых сторонах систематически указывает вам факторы недостатков. Это является основой для эффективного управления проектами во времени в соответствии с лозунгом: «Всегда сначала делай наиважнейшее!»

Фактор, который вам больше всего мешает достичь цели, есть минимальный набор факторов. Концентрацией на этих факторах достигается положительное развитие. Имея правильную стратегию, вы снижаете роль минимальных факторов и начинаете работать с проблемами, имеющими действительно важное значение.

Теперь следующая плоскость — власть. Концентрация означает силу притяжения. Чем острее концентрация на важнейшем пункте, тем сильнее действует эта сила. Притяжение сил означает   власть, известным образом, иногда даже зависимость. С решением минимальных факторов вы решаете проблемы власти, а власть необходима для того, чтобы иметь пробивную способность.

Следующий шаг ведет в экономическую плоскость. Предприятия, как и люди, которые гарантированно лучше решают важнейшие проблемы рынка, чем их конкуренты, являются более удачливыми. Лучшее решение проблемы при этом автоматически ведет к материальному успеху.

Если экономический успех налицо, можно существенно качественнее решить процедурно-методические и соответственно организационные проблемы. Посредством обучения, через непрерывное повышение квалификации решаются проблемы на этом уровне.

Приведенная пирамида проблем позволяет теперь определить, с каким классом проблем связаны ваши доминирующие факторы: организационными, экономическими или проблемами власти, например, и т. д. Если теперь вы на большом листе бумаги построите макет пирамиды и нанесете выявленные факторы в соответствующие плоскости проблем, то станет наглядным, в чем вы проигрываете своим соперникам и что будет тормозить в будущем ваш прогресс. Целесообразно здесь отметить, что на макете, который вы построили, нашли свои отражения только сами проблемы (факторы), с которыми вы столкнулись, но не решения этих проблем. Принцип пирамиды позволяет определить, в какой именно среде деятельности необходимо искать решения.

Важно отметить в этой связи три момента.

1. Решение проблемы находится в вышестоящей плоскости.
2. Центральная проблема, ограничивающая потенциал, та, которая позволяет решить большинство ваших проблем (факторов).
3. Предлагаемые решения должны быть ориентированы не на внутренние интересы фирмы (например, на изменение системы мотивов работников), а на внешние факторы – пользу для покупателя (потребителя).

Ключевым понятием здесь является центральная проблема. Она вырисовывается благодаря определению такого желаемого действия, которое напрямую связано с выявленными факторами, находящимися в нижерасположенной плоскости. Фактически на основе полученного макета идет селективный подбор (синтез) действительных факторов, следствием нерешенности которых были выявленные и мешающие вам работать факторы.

Предлагаемый подход требует, с одной стороны, значительной подготовительной работы по выявлению действительных существенных факторов, а с другой стороны, в интересах дела на макете должно быть обозначено достаточное количество факторов, чтобы выявить центральную проблему, решение которой позволяет ориентировать вашу фирму на успех. Требование достаточности исходного массива факторов позволяет, в случае если причинно-следственные диаграммы достаточно просты, не производить выборку, а использовать целиком все выявленные факторы. Фактически вы создали генератор управляемой цепной реакции по синтезу своей стратегии.

На основе предложенных построений можно описать алгоритм действия цепной реакции.

1. Из множества организационно-процедурных факторов выявляют финансовые потребности.
2. Имея необходимые опорные точки по финансам, определяют необходимые экономические меры.
3. Необходимые экономические меры определяют концентрацию власти.
4. Концентрация власти вынуждает выявить приоритеты в решении задач.
5. Фокусирование на определенном круге задач вынуждает заняться формированием соответствующего потенциала.
6. Наличный потенциал определяет стратегию его использования.
7. Стратегия позволяет правильно определить цели.
8. Поставленные цели позволяют более точно определить свой облик и формировать определенный имидж фирмы.

Одновременно с этим, если уже имеется первоначальный капитал и предприятие уже существует на рынке, наступает момент, когда можно начинать с постановки целей и, спускаясь по ступеням пирамиды проблем, формировать свою стратегию и тактику.

Из поставленных целей (8) вы создаете правильную стратегию (7), на основе которой концентрируетесь на вашем потенциале (6), концентрированно решаете минимальные факторы (5), возникает потребность власти (4), тем самым вы можете решить экономические проблемы (3), там, где экономика в порядке, легче решаются финансовые проблемы (2), после решения финансовых проблем можно решить материально-вещественные (1).

Сопоставление этих двух процессов построения стратегий — снизу вверх и сверху вниз — позволяет объективно оценивать достигнутый потенциал и тем самым постоянно чувствовать пределы эффективности своего развития.

Итак, зафиксируем итоги нашей работы. Для достижения успеха на рынке необходимо решить проблемы, которые обозначаются как центральные.

Решение этих проблем позволит вам превзойти конкурентов. Это связано с устранением ваших слабых мест и соответственно сохранением ожидаемых преимуществ.

Снятие «оков» повышает ваш потенциал и соответственно конкурентоспособность.

С помощью анализа собственной ситуации вы имеете возможность получить неприукрашенную картину ваших замыслов. Вы смогли оценить свои сильные и слабые стороны и определить, где находится «ахиллесова пята» предприятия – ваша центральная проблема.

Вы смогли ответить на вопрос: что могло помешать достигнуть позиции лидера на рынке?

Выявив центральную проблему, найдя необходимое решение, вы способны автоматически решить ожидаемые проблемы на рынке. Таким образом, успех вашего мероприятия решает не скорость при реализации товара, а план действий, который позволит выйти на солидную основу в переговорах.

При анализе конкурентов были построены профили их сильных и слабых сторон и зеркально отображенные от них соответственно ваши собственные сильные и слабые стороны. Эти профили дают исходные посылки для критической оценки ваших потенциальных возможностей, так как именно слабые ваши стороны соперники и будут использовать; более того, именно эти слабые стороны и будут прежде всего ограничивать ваши притязания на лидерство. Поэтому существенным на предварительном этапе является понимание причин возникновения этих слабых мест. Поскольку на этапе анализа конкурентов вы уже построили собственные профили, которые, к сожалению, нам неизвестны, то дальнейшее использование методики будет иллюстрироваться на примере, приведенном в этом же разделе.

Ваш собственный потенциал определяется не столько вашими успехами, сколько вашими слабостями. Это как в групповой гонке. Победа определяется не по тому, кто быстрее добежит, а по последнему зачетному участнику.

Поэтому безусловный интерес для вас представляют не все точки, а только те, которые попадают в зоны справа и слева от обусловленной зоны. Естественно, отдавая должное преимуществам, которые достигнуты, одновременно нужно себе четко представлять, что хотя несколько параметров определят общий успех, он несомненен, но уровень этого успеха, его «потолок» определят все же несколько слабых мест. Кроме того, именно эти наиболее отстающие параметры в последующем могут стать наиболее слабыми опорами будущего успеха. Поэтому необходимо тщательно разобраться в том, почему по этим параметрам ваша фирма будет уступать соперникам и какие факторы являются определяющими.

Существует несколько методов оценки значимости отдельных факторов: ранжирование, функционально-стоимостной, функциональный и т.п. методы. Однако наиболее наглядным и наиболее доступным на подготовительной стадии создания предприятия является метод причинно-следственных связей, который был предложен японским экономистом Исикава Каору и известен больше под названием «рыбий скелет».

Метод прост, но требует достаточной эрудиции исполнителя. Например, чем объяснить, что качество товара за рубежом и внутри страны уступает основному конкуренту. Нужно определить, какие именно факторы могут оказать решающее влияние. Поэтому необходимо для каждого из девяти параметров «ваших слабых мест» построить диаграммы.

Характеристики качества (а качество определяет потребитель, значит, это не только ваши представления о качестве, но и Оценка его потребительских свойств), являются следствием воздействия определенных причин. В нашем случае возможно выделить несколько:

• польза товара;
• дополнительная польза товара;
• вспомогательные параметры качества;
• технические параметры;
• экономические параметры;
• ценовые параметры;
• материалы.

Эти параметры являются причинами возникновения относительно низкого качества. Эти причины являются в свою очередь следствиями других причин, которые могут рассматриваться самостоятельно как следствие более ранних причин. Для того чтобы эти обозначения приобрели значимость, достаточно вспомнить формулы перевода для определения пользы вашего товара. Таким образом, по каждому параметру необходимо построить как можно подробнее такую причинно-следственную диаграмму.

Для данного исследования целесообразно привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению причин, вами незамеченных. Одновременно с этим нужно использовать маркировку этих факторов для обозначения совпадений с такими же факторами у соперников, особенно важно это будет на заключительном этапе оценки.

Возможно, что в ходе такой маркировки появятся дополнительные факторы, которые вы не учитывали, но которые эффективно используются соперником. Необходимо отметить, что конкурент предлагает дополнительную пользу в виде определенной сервисной услуги и т. д.
Таким образом, в ходе аналитической работы выявляется достаточно полное множество факторов, которые определяют ваши слабые места в конкурентной борьбе.

Зафиксируем состояние:

• В наличии есть структура факторов по каждому «слабому» параметру.
• Определен полный перечень факторов (возможно, повторяющихся на различных картах).
• Проведена маркировка факторов.

Следующим этапом работы является выбор наиболее важных факторов. Для этого воспользуемся известным правилом Паретто, которое гласит, что 20 процентов причин определяют 80 процентов результата. В условиях достаточно большой неопределенности (у вас еще нет фирмы, нет товара) такая приблизительная оценка позволяет существенно сузить поле поиска наиболее важных факторов.

Какими критериями необходимо руководствоваться, выбирая факторы? Необходимо выбирать:

• повторяющиеся на нескольких диаграммах факторы;
• факторы, которые известны у соперника и которые не принимались к рассмотрению на вашем предприятии;
• оцененные экспертным путем, непосредственно оказывающие влияние на данный параметр.

Все параметры на диаграмме должны быть маркированы: основные (напрямую оказывающие влияние на параметр), вспомогательные (опосредованно влияющие на оцениваемый параметр), обеспечивающие (вспомогательные для вспомогательных).

Например, для рассматриваемого случая с качеством основным фактором должен обозначаться каждый, который оказывает влияние на принятие решения покупателем в момент торговой сделки.

В результате такого выбора остается примерно 20% от всех факторов. Если число факторов будет несколько больше или меньше 20%, это не имеет принципиального значения. Между количеством выбранных факторов и затратами времени для их последующего оценивания существует прямая связь. Попытку увеличить число факторов в рассмотрении для увеличения надежности получаемых результатов вы оплатите своим временем или третьим лицам, которые выполнят эту работу, своими деньгами!

Знаете ли вы на что способны?

Этапом ранее в результате тщательного анализа были проделаны следующие шаги:

• составлено представление о деятельности предприятия;
• выбраны рынки, наиболее благоприятные для вашей будущей продукции;
• оценены направленность и перспективность будущей деятельности;
• проведен анализ конкурентов;
• выявлены будущие потенциальные потребители вашего товара.

Теперь речь о том, какие условия внутри предприятия способствуют установлению предельных «высот» вашей деятельности. Другими словами, какие факторы внутри будущего предприятия могут повлиять на реализацию ваших грандиозных замыслов.

Здесь следует выделить две основные группы факторов:

• субъективные – это в основном факторы, определяемые вашей профессиональной подготовкой и личностными качествами, они связаны с формированием дееспособной команды;
• объективные – считаются лишь те, которые в условиях производства или реализации продукции ограничивают ваши потенциальные возможности и не зависят от ваших личных качеств. В литературе, особенно переводной, такие факторы называются иногда проблемами, т. е. ограничителями в вашем развитии.

Итак, зафиксируем главный вопрос:

Что вам может помешать в реализации ваших замыслов?

Во-первых, незнание законов развития рынка. Рыночная экономика — это строгое соблюдение «правил игры» — формальных или неформальных. Во-вторых, самоуверенность и нерасчетливость в ресурсах и средствах.

А поэтому задержим наш деловой бег и ознакомимся немного с историей. Хотя и утверждают, что история учит только тому, что она ничему не учит. Но все же…

Небольшой экскурс в историю

Начинающие предприниматели, а это, как правило, молодые люди, отличающиеся особенной нетерпеливостью, наверное, задумывались: «Зачем так много времени тратить на подготовительную работу?» И видимо, этот вопрос возникает при каждой нашей встрече.

Вряд ли можно убедить таких людей! Можно только попросить у них немного доверия и терпения. Наше заочное знакомство не позволяет объяснить многие сопутствующие проблемы непосредственно. В нашем случае остается только воспользоваться методом аналогии. Ответьте себе на вопрос: «Схожа ли наша ситуация с ситуацией русской армии под Москвой в 1812 году? Не возникнет ли у вас такая же проблема, как у фельдмаршала Кутузова, уже в недалеком будущем?» Цена вашего решения так же велика: необходимо сохранить собственный имидж, избежать политических и экономических потерь. Надеемся, что вы достаточно эрудированы, чтобы увидеть аналогии между подготовкой к военным действиям и подготовкой к рыночной конкурентной борьбе.

Поэтому позволим себе напомнить вам, уважаемые коллеги, несколько законов военных действий, по которым учились наши предки во всем мире. Это законы Сунци. Советник императора Сунци еще за 500 лет до рождения Христа подготовил книгу, в которой сформулированы основные законы. Называлась она «Искусство войны», а предназначалась для генералов, которые хотели бы выиграть сражения. Наиболее важными для нас являются три закона.

Закон первый. Знай себя и противника. Если ты знаешь себя и противника, то можешь не бояться и сотни сражений. Если ты знаешь себя, но не знаешь противника, иногда ты добьешься победы, но и будешь терпеть поражения. Если ты знаешь противника, но не знаешь себя, ты будешь проигрывать каждое сражение.

Закон второй. Никакой борьбы без подготовки. В войне сначала ищут выигрышную стратегию и только после этого начинают сражение, тогда победа уже предрешена. Сначала отбить нападение противника, подготовиться и только после этого искать победу.

Закон третий. Не делай ошибок! Хороший стратег заранее исключает всякую возможность поражения и ожидает событий, способствующих удачному нападению на противника.

К сожалению, в нашем быстроменяющемся мире важно не сделать, как и в сражении, стратегических ошибок, не поставить не на ту «лошадку».

История развития рынка определила три основные стратегии поведения:

• получение прибыли любой ценой;
• достижение доминирующего положения на рынке;
• возможность долговременного существования на рынке.

Опыт отечественного предпринимательства показывает, что только в последнее время появились серьезные коммерческие структуры, рассчитанные на долговременный коммерческий успех. На более раннем этапе развития доминирующим был принцип максимума прибыли в наиболее короткий срок. На этапе накопления первоначального капитала, возможно, это и было в определенной мере оправдано, но не позволяло получить необходимый имидж и даже больше – вызывало у людей вместо уважения и восхищения озлобление.

Закон рынка предполагает наличие интенсивной конкурентной борьбы. Однако если взглянуть на рынки цивилизованных стран, то можно увидеть, что только немногие фирмы пытаются достичь монопольного положения на рынке за счет ликвидации своих конкурентов. Это прежде всего связано с тем, что ориентация в таких фирмах на удержание лидерства в условиях колебания конъюнктуры спроса делает их очень уязвимыми. Да, в настоящее время они лидеры, да, они достигают высокой рентабельности за счет повышенных цен. Однако, зная малые и средние циклы колебания конъюнктуры, можно утверждать, что спрос на определенный вид товара продержится 3-4 года, а уровень технологии – только 10-15 лет. Значит, усилия, затраченные на достижение преимущества по продукту и технологии, через определенный период потеряют смысл. Если собственное дело рассматривается как временное, то, видимо, с этим необходимо согласиться, если же собственное дело затевается для себя, своих детей и т. д., то наиболее разумная стратегия здесь – диверсификация деятельности. Да, это сначала небольшие доли на рынке, но вместе с тем и гарантия существования предприятия независимо от колебаний конъюнктуры спроса и цен. Оптимальным числом направлений диверсификационной деятельности предприятия является 12.

Итак, уважаемые коллеги, решите для себя сами, по каким правилам вы собираетесь в последующем работать на рынке и какие надежды возлагаете на малый бизнес и свое участие в нем.

Оценка шансов на успех

На предыдущих этапах нашей аналитической работы  были зафиксированы следующие шаги:

•   есть осмысленное желание использовать свой интеллект для реализации своей активности в предпринимательстве;
•   на основе доступной информации, исходя из предполагаемого направления деятельности, определяется место (район, государство, область, республика и т. д.), где существуют наиболее благоприятные условия для реализации вашей продукции;
•   есть решимость довести начатое дело до коммерческого успеха.

Главный вопрос, на который надо ответить на данном этапе; насколько ваши желания соответствуют современным тенденциям развития общества. Что является вашей путеводной звездой на выбранном нелегком пути?

Уважением пользуется тот, кто с большей эффективностью достигает намеченных результатов. Значит, необходимо не только уметь вкладывать деньги, но и делать это наиболее эффективно.

И здесь вновь правило работы на рынке:

Выяви проблему (неудовлетворенный спрос) и предложи товар, который лучшим    образом удовлетворяет     эту потребность.

Итак, как выявить проблему?

Решить проблему – значит обеспечить существование будущего предприятия и обеспечить конкурентоспособность выпускаемой (предлагаемой) продукции. Поэтому, вырабатывая стратегию создаваемого предприятия, необходимо выявлять особенности деятельности в двух географических точках: месте регистрации и функционирования предприятия и месте реализации продукции (которое было выявлено на прошлом этапе).

Несмотря на то, что эти виды деятельности разнятся, есть и много общего, позволяющего вести   данную работу одновременно. Исходным при этом является предположение, что производить товар и услуги целесообразно вблизи места реализации (по крайней мере на начальном этапе).

Основной целью работы на данном этапе является выявление тенденций в развитии ситуации для того, чтобы иметь время для маневра своими ресурсами за счет прогнозирования развития
ситуации. В данном случае речь не идет о потенциальных потребителях или конкурентах. Важно определить тенденции, которые характеризуют структурные сдвиги на рынке, изменения условий деятельности товаропроизводителей или появление качественно новых потребностей. Такой подход позволяет предвидеть ситуацию и выявить наиболее благоприятные условия вашей деятельности.

Каждый из указанных разделов имеет целью выявить наиболее существенные условия, которые объективно складываются во внешнем окружении. На этом можно уже формировать стратегию предприятия, привлекать и накапливать интеллектуальный и финансовый   капитал.

Таким образом, фактически производится оценка шансов успеха и опасностей, которые подстерегают ваше предприятие на данном рынке.

Тщательная проработка шансов и опасностей, которые могут возникнуть при изменении окружения, повышают уровень надежности принимаемых решений.